Loin de chercher à tendre vers une présentation exhaustive des Instances de Représentation du Personnel (IRP), mon propos est plutôt de livrer quelques impressions issues de mes quelques expériences en la matière.

Les IRP sont bien évidemment multiples par leurs structures, comprenant ainsi la délégation syndicale, la délégation du personnel, la représentation au comité d'entreprise et la représentation au Comité Hygiène Sécurité et des Conditions de travail (CHSCT). Elles le sont aussi par leurs différents niveaux d'intervention et les problématiques traitées, du fonctionnement quotidien de l'établissement à la gestion stratégique de l'entreprise.

Du fait de ce maillage vertical, les IRP restent plus que jamais au centre de la gestion sociale de l'entreprise. Celle-ci peut être réalisée à minima, avec le souci principal de maintenir un semblant d'équilibre, en d'autres termes, de maintenir la "cocotte" sous contrôle en lâchant du lest quand la pression se fait plus forte. Ce type de gestion est fréquent (est-ce le cas général ?) mais il est le propre d'organisations dont les performances en matière de ressources humaines (au sens global du terme) sont médiocres.

Même si je sais la difficulté de mesurer l'apport du facteur "RH" à la création de valeur, je pense qu'il est plus aisé de mesurer le handicap que constitue, pour l'atteinte des résultats économiques et financiers, une politique ressources humaines de faible envergure, voire totalement défectueuse. Il serait d'ailleurs intéressant de définir un coefficient de corrélation entre cette dernière et la performance de l'entreprise.

A contrario, la gestion sociale de l'entreprise peut être l'occasion de mettre en oeuvre une politique visant à instaurer un véritable espace de dialogue, préalable à la compréhension des enjeux des parties en présence. Une fois ce travail de "traduction" mutuelle effectué, l'engagement vers des voies où la concertation est possible doit être systématiquement recherché. Il importe ici de souligner l'importance d'un facteur fondamental nécessaire à la réussite de cet exercice périlleux que constituent les relations sociales : la confiance.

Sans elle, impossible de "raisonner" un délégué syndical lors des négociations annuelles obligatoires lorsqu'il présente des revendications ayant un caractère exorbitant en période de difficultés économiques.

Mais la confiance repose elle-même sur l'autre pilier des relations sociales qu'est la crédibilité. Pour reprendre une formule chère à un candidat à la dernière élection présidentielle, Premier Ministre entre 1997 et 2002, il s'agit de dire ce qu'on fait et, surtout de faire ce qu'on dit. Je sais bien que la transparence absolue n'est pas possible et qu'il est souvent dans l'intérêt de l'entreprise d'avancer à visage masqué, mais il importe de garder à l'esprit ce principe de bonne gouvernance applicable en matière sociale : ne promettre ce que ce que l'on peut tenir et laisser accessible le chemin vers une amélioration de la situation, à défaut de satisfaction immédiate des demandes, du moins à moyen terme.

Pour finir, je rappellerai un autre principe de base : toute entreprise a les IRP qu'elle mérite. Les modalités des relations ainsi nouées ne sont généralement que le reflet de la qualité du management des hommes. A ce titre, les autres indicateurs de pilotage de la politique RH sont tout aussi révélateurs de la situation que le nombre de conflits sociaux.